Tuckman-model: de 5 fases en wat HR ermee kan

Het Tuckman model beschrijft de vijf fasen die een team doorloopt om goed samen te werken: forming, storming, norming, performing en adjourning. Psycholoog Bruce Tuckman ontwikkelde het model in 1965. Voor HR en leidinggevenden is het Tuckman model een praktisch hulpmiddel om te herkennen waar een team staat en welke begeleiding het in die fase nodig heeft.

Wat is het Tuckman model?

Het Tuckman model is een model over groepsontwikkeling dat laat zien hoe een nieuwe groep zich ontwikkelt van losse individuen tot een goed functionerend team. Tuckman beschreef in 1965 in het artikel Developmental sequence in small groups, gepubliceerd in Psychological Bulletin, oorspronkelijk vier fasen. In 1977 voegde hij samen met Mary Ann Jensen een vijfde fase toe: adjourning.

Het model gaat ervan uit dat elk team dezelfde ontwikkeling doormaakt. Die ontwikkeling verloopt niet altijd netjes in volgorde. Teams kunnen terugvallen naar een eerdere fase, bijvoorbeeld als er een nieuwe collega bijkomt, een leidinggevende vertrekt of het doel verandert. Juist dat maakt het model bruikbaar in de praktijk: het helpt verklaren waarom een team dat goed liep ineens stroef samenwerkt.

Het Tuckman model past in een bredere aanpak van teamontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. Waar het model kijkt naar het team als geheel, kijken andere modellen naar individuele teamleden, zoals de teamrollen van Belbin.

Wat zijn de vijf fasen van het Tuckman model?

De vijf fasen van het Tuckman model zijn forming, storming, norming, performing en adjourning. In de originele versie waren het vier fasen: forming storming norming performing. Elke fase heeft eigen kenmerken, eigen valkuilen en vraagt een andere rol van de leidinggevende.

1. Forming: de oriëntatiefase

In de forming-fase leren de teamleden elkaar kennen. Iedereen is beleefd, voorzichtig en een beetje afwachtend. Er is nog weinig vertrouwen en de rollen zijn onduidelijk. Teamleden zoeken naar houvast: wat is het doel, wat wordt er van mij verwacht en wie bepaalt wat?

De leidinggevende is in deze fase sturend. Hij geeft richting, legt het doel uit en zorgt voor duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden. Organiseer momenten waarop de groep elkaar beter leert kennen, ook buiten het werk om. Een goede onboarding helpt nieuwe teamleden om snel hun plek te vinden.

2. Storming: de conflictfase

In de storming-fase komen de onderlinge verschillen naar boven. Teamleden durven hun mening te geven, botsen over werkwijzen en strijden om invloed en posities. Dat voelt ongemakkelijk, maar het is een normale en zelfs noodzakelijke fase. Een team dat nooit stormt, bespreekt de echte problemen niet.

De leidinggevende is hier vooral coachend. Hij maakt verwachtingen bespreekbaar, helpt conflicten constructief te voeren en voorkomt dat meningsverschillen persoonlijk worden. Een veilige sfeer is belangrijk: teamleden moeten kritiek kunnen geven zonder bang te zijn voor de gevolgen. Lees meer over hoe je een feedbackcultuur opbouwt.

3. Norming: de normeringsfase

In de norming-fase maakt het team afspraken over hoe het samenwerkt. Er ontstaan normen, rollen en gewoonten. Teamleden accepteren elkaars sterke en zwakke punten en het vertrouwen groeit. De onderlinge samenwerking wordt soepeler en het team ontwikkelt een eigen identiteit.

De leidinggevende wordt in deze fase meer ondersteunend. Hij geeft het team ruimte om zelf afspraken te maken en bewaakt dat die afspraken worden nageleefd. Het risico in deze fase is dat het team conflicten gaat vermijden om de goede sfeer niet te verstoren. Moedig daarom aan dat teamleden elkaar blijven aanspreken.

4. Performing: de prestatiefase

In de performing-fase werkt het team effectief en zelfstandig aan het gezamenlijke doel. Rollen zijn helder, het vertrouwen is groot en het team lost problemen zelf op. Er is ruimte voor creativiteit en verbetering. Dit is de fase waarin functionerende teams hun beste resultaten halen.

De leidinggevende is in deze fase vooral delegerend. Hij geeft vertrouwen, faciliteert en houdt afstand. Zijn rol verschuift naar het bewaken van de koers en het ontwikkelen van individuele teamleden. Blijf wel investeren in het team: ook een team in de performing-fase heeft aandacht en erkenning nodig.

5. Adjourning: de afscheidsfase

In de adjourning-fase wordt het team ontbonden, bijvoorbeeld omdat een project af is of de organisatie verandert. Teamleden nemen afscheid van elkaar en van het werk. Dat kan gepaard gaan met trots, maar ook met onzekerheid of verdriet. Tuckman en Jensen voegden deze fase toe omdat veel teams tijdelijk zijn.

De leidinggevende zorgt in deze fase voor een goede afronding. Evalueer wat het team heeft bereikt, geef feedback, vier de resultaten en bespreek wat teamleden meenemen naar hun volgende rol. Zo sluit je het team af op een manier die positief blijft hangen.

Waarom is het Tuckman model belangrijk voor HR?

Het Tuckman model is belangrijk voor HR omdat het helpt om teamproblemen te begrijpen en leidinggevenden te begeleiden in hun rol. Veel klachten over samenwerking zijn geen persoonlijke problemen, maar kenmerken van een fase waarin het team zit.

Een voorbeeld: een team krijgt drie nieuwe collega’s en de sfeer verslechtert. De manager twijfelt aan de nieuwe mensen. Met het Tuckman model in gedachten zie je dat het team terug is in de storming-fase. Dan is de oplossing niet om mensen te vervangen, maar om de onderlinge verschillen bespreekbaar te maken en nieuwe afspraken te maken.

HR gebruikt het model ook bij reorganisaties, fusies en snelle groei. Elke keer dat teams worden samengesteld of veranderen, begint de ontwikkeling opnieuw. Door leidinggevenden voor te bereiden op de fasen, voorkom je dat normale wrijving uitgroeit tot een arbeidsconflict of verloop.

Hoe herken je in welke fase een team zit?

Je herkent de fase van een team aan het gedrag in overleggen, de manier waarop conflicten worden opgelost en de mate waarin het team zelfstandig werkt. Kijk niet naar één moment, maar naar een patroon over een paar weken.

• Forming: veel vragen aan de leidinggevende, voorzichtige opstelling, weinig discussie.
• Storming: discussies over werkwijzen, irritaties, kampvorming en strijd om invloed.
• Norming: gezamenlijke afspraken, meer begrip voor elkaar, groeiend vertrouwen.
• Performing: het team lost problemen zelf op, neemt initiatief en haalt zijn doelen.
• Adjourning: de focus verschuift naar afronding, evaluatie en afscheid.

Vraag het team ook zelf. Een korte teamsessie waarin je de vijf fasen uitlegt en vraagt waar iedereen het team ziet, levert vaak verrassende inzichten op. Teamleden zien de fase soms anders dan de leidinggevende. Dat verschil is op zich al een goed gespreksonderwerp. Ook een 360 graden feedback kan helpen om zicht te krijgen op hoe teamleden de samenwerking ervaren.

Welke leiderschapsstijl past bij welke fase?

Bij elke fase van het Tuckman model past een andere leiderschapsstijl: sturend in forming, coachend in storming, ondersteunend in norming en delegerend in performing. Dat sluit aan bij het model voor situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard.

De kunst is om mee te bewegen met het team. Een leidinggevende die in de forming-fase al delegeert, laat het team zwemmen. Een leidinggevende die in de performing-fase blijft sturen, remt het team af en demotiveert ervaren teamleden. Effectieve samenwerking vraagt dus een leidinggevende die herkent waar het team staat en zijn stijl daarop aanpast.

HR kan leidinggevenden daarbij helpen met training, intervisie en coaching. Bespreek in 1-op-1 gesprekken met leidinggevenden niet alleen de resultaten van het team, maar ook de fase waarin het team zit en wat het nodig heeft. Meer over coachend leidinggeven lees je in ons artikel over coachen van medewerkers.

Hoe begeleid je een team door de fasen?

Een team begeleid je door de fasen door in elke fase te geven wat het team nodig heeft: duidelijkheid in forming, ruimte voor gesprek in storming, afspraken in norming en vertrouwen in performing. Gebruik vaste momenten om de samenwerking te bespreken, zodat je niet pas ingrijpt als het misgaat.

• Stap 1: Leg bij de start het doel, de rollen en de verwachtingen vast.
• Stap 2: Plan vaste teamoverleggen en 1-op-1 gesprekken met individuele teamleden.
• Stap 3: Maak spanningen bespreekbaar in plaats van ze weg te moffelen.
• Stap 4: Leg teamafspraken vast en evalueer ze elk kwartaal.
• Stap 5: Geef het team meer zelfstandigheid naarmate het vertrouwen groeit.
• Stap 6: Rond projecten en teams bewust af met een evaluatie en een moment van waardering.

Vergeet niet dat elke wijziging in het team de fasen kan herstarten. Een nieuwe collega, een vertrek of een nieuwe leidinggevende brengt het team vaak terug naar forming of storming. Dat is geen falen, maar een normaal onderdeel van groepsontwikkeling. Wie het verwacht, kan er sneller doorheen.

Hoe gebruik je het Tuckman model bij onboarding en hybride teams?

Bij onboarding gebruik je het Tuckman model om te verwachten dat een team tijdelijk terugvalt zodra er nieuwe collega’s bijkomen. Het patroon forming storming norming herhaalt zich dan op kleine schaal. Bereid het team daarop voor en geef de nieuwe collega een buddy, zodat de aansluiting sneller gaat.

In hybride teams duren de fasen vaak langer. Teamleden zien elkaar minder, waardoor vertrouwen trager groeit en spanningen minder snel op tafel komen. Plan daarom bewust fysieke teammomenten, vooral in de forming- en storming-fase. Bespreek ook expliciet hoe je online samenwerkt: welke kanalen je gebruikt en wanneer je elkaar ziet. Zo voorkom je dat een team blijft hangen tussen storming en norming. Wie het rijtje forming storming norming performing kent, herkent ook online de signalen sneller.

Wat zijn de beperkingen van het Tuckman model?

De beperkingen van het Tuckman model zijn dat het een vereenvoudiging is, dat teams niet altijd lineair door de fasen gaan en dat het model weinig zegt over de duur van elke fase. Het model beschrijft een patroon, geen vaste route.

Tuckman baseerde zijn model op een analyse van bestaand onderzoek naar kleine groepen, vaak in therapeutische of experimentele settingen. Teams in organisaties werken onder andere omstandigheden: deadlines, hiërarchie en wisselende samenstelling. In de praktijk lopen fasen door elkaar en kan een team in sommige opzichten al presteren terwijl het in andere nog stormt. Gebruik het model daarom als denkkader en gespreksinstrument, niet als meetlat.

Zo ondersteunt HoorayHR teamontwikkeling

HoorayHR is alles-in-één HR software voor het MKB, waarmee je de gesprekken, afspraken en feedback vastlegt die een team door de fasen van het Tuckman model helpen. Zo hangt teamontwikkeling niet af van losse notities en geheugen.

Met meetings organiseer je 1-op-1’s en teamgesprekken op één plek, van agenda tot opvolging. Onze Meeting Agent neemt het gesprek op en zet het om in een samenvatting met actiepunten, die meteen op de juiste plek in HoorayHR staat. Met 360 graden feedback vraag je teamleden om, eventueel anoniem, feedback te geven op samenwerking en gedrag. En met doelen leg je het gezamenlijke doel en de individuele bijdragen vast, met de voortgang zichtbaar per team.

Het Tuckman model laat zien dat goede samenwerking een ontwikkeling is, geen startpunt. Door te herkennen waar een team staat en daar je begeleiding op af te stemmen, help je teams sneller naar de fase waarin ze echt presteren. Begin met één gesprek in je team over de vijf fasen: alleen al het benoemen ervan maakt veel bespreekbaar.